Сохранить лицо

 

Резкое изменение «климата» на банковском рынке вынуждает завзятых конкурентов искать совместные пути выхода из ситуации. Главные их задачи в период спада – сформировать адекватные условия выживания для себя и своих клиентов, а также привлечь изъятые депозиты. Для их достижения банковский сектор предпринимает все, чтобы вернуть доверие к системе, ослабляя внутренние противоречия. Однако после того как кризис «отшумит», конкуренция между выжившими банкирами станет гораздо жестче. О новых правилах и приоритетах конкурентной борьбы журналу BUSINESS CLASS рассказал председатель Правления OTP Bank Дмитрий Зинков.

КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА

Дмитрий Владимирович, находясь в топ-десятке, наверное, невозможно конкурировать пассивно. Насколько агрессивна ваша конкурентная модель с учетом борьбы на нескольких фронтах одновременно?

Поскольку ОТР Bank является универсальным банком, конкуренция происходит сразу в нескольких сегментах - корпоративном, розничном, а также в сфере малого и среднего бизнеса. При этом мы конкурируем как с немногочисленными универсальными, так и со специализированными банками.

Мы используем атакующую модель, и наше наступление происходит во всех сегментах - мы интенсивно строим филиальную сеть, разрабатываем новые продукты. После определения целевой аудитории в разных сегментах, мы атакуем свою фокус-группу продуктовым предложением и ценовыми характеристиками. Сейчас, безусловно, многое меняется, смещаются акценты и в конкуренции. Самое главное в нынешней ситуации – сохранить лояльность наших клиентов к банку и своевременно предлагать продукты, адекватные изменившимся условиям. Ведь если ты первым в нужный момент что-то предложишь, то есть большая вероятность того, что при правильной упаковке оно принесет хорошую прибыль.

В этом смысле мы всегда смотрим не только на украинскую конкурентную среду, но и учитываем возможности внедрения инноваций, актуальных на зарубежных рынках. Конечно, в первую очередь внимание обращается на то, что успешно прошло апробацию в странах Восточной Европы, от которых Украина отстает менее всего.

Уникальным для отечественного рынка каналом продаж, который сегодня использует только OTP Bank, являются представительства банка. К основным направлениям их деятельности относятся реализация банковских продуктов (преимущественно кредитных) и представление клиентам различных консультационных услуг и практической помощи. При этом поиском клиентов представительства занимаются самостоятельно. Как правило, в каждом представительстве работают не более 2-3 человек, что, однако, не мешает им демонстрировать весьма впечатляющие результаты. Так, представительство банка в Симферополе за два года своей деятельности выдало кредитов на сумму 10 млн. долларов, в Черкассах - 14 млн. долл., в Виннице только за один год работы - 9 млн. долларов. Хотел бы отметить, что результативная работа представительства становится первым шагом для создания в городе (области) филиала или отделения банка. Именно на базе представительств были открыты 16 наших филиалов и региональных отделений.

Как бы Вы охарактеризовали украинскую конкурентную среду и насколько комфортно банку с зарубежными стандартами наступать и удерживать свои позиции в Украине?

Конкурентная среда украинских банков до сих пор содержит элементы хаотичности. Она не развита и плохо предсказуема. Это проявляется в том, что даже сейчас потребители могут услышать предложение заведомо неподъемной для банка процентной ставки по депозиту. Вообще в последние годы в банковской системе Украины в основном доминировала конкуренция по ценовому признаку, а не по качеству предлагаемого продукта. Это говорит о том, что банковский сектор пребывает еще в самом начале своего становления.

Впрочем, степень зрелости конкурентной борьбы в разных сегментах может существенно отличаться. Например, в корпоративном банкинге, начиная с 2006 г., начали появляться элементы продуктовой и сервисной конкуренции. Если еще 5-6 лет назад такие инновационные продукты для корпоративного банковского рынка Украины, как Trade Finance, Project Finance, Cash Management предлагали только единичные банки, среди которых ОТР Bank (в то время - Райффайзенбанк Украина) являлся пионером и явным лидером, то в последние годы данные банковские продукты стали обязательными элементами продуктовой линейки всех крупнейших корпоративных финансовых институтов. Это касается также и банковского сервиса для корпоративных клиентов. Именно дочерние структуры западных компаний принесли с собой в Украину институт Relationship/Account Менеджеров, без которых сейчас обслуживание и работа с корпоративными клиентами выглядят явно устаревшими. В рознице ценовая конкуренция была и остается главным инструментом, т.к. продукты для массового клиента появились недавно. Исходя из этого, наиболее жесткой конкурентная борьба была и остается в корпоративном сегменте. Степень ее жесткости, конечно, еще не достигла уровня борьбы банков в Центральной и Западной Европе.

Если сравнивать с европейскими уровнем, украинская конкуренция даже в корпоративном сегменте имеет оттенок доброжелательности и отчасти сентиментальности…

С чем это связано, на Ваш взгляд?

Во-первых, банков много. Парадокс, но чем больше банков и меньше возможностей в презентации своего товара, тем конкуренция мягче. Т.к. борьба не направлена на противника, банк вынужден конкурировать со средой вообще. Соответственно, чем меньше участников, тем конкуренция становится жестче. Во-вторых, самих разновидностей продуктов и инноваций настолько много, что клиенту сложно сопоставить и принять для себя решение. В последние три года вновь пришедшие новые банки (в основном с иностранным капиталом) впустили в страну большие денежные потоки. И как следствие -  клиенту были предложены кредиты на более выгодных условиях, а также опробованные на других рынках продуктовые инновации. В такой ситуации участникам рынка не просто достучаться до клиента, а также выстроить оптимальную конкурентную стратегию. И это будет продолжаться до тех пор, пока банковский сектор не пройдет путь от хаоса к упорядоченности.

Что касается нашей позиции. Мы видим конкурентов, мы знаем их финансовые потребности, более того – частенько готовим для них предложения помощи в обслуживании их клиентов.

То есть при такой ситуации конкуренция чаще перетекала в сотрудничество?

Да. В отдельных сегментах рынок завершает этап хаотичной конкуренции, борьба ведется осознанно, действия конкурентов - более прогнозируемые. Система постепенно стремиться к новому качеству работы, когда игроки финансового рынка обсуждают вопросы по обслуживанию общих клиентов. Наконец приходит понимание того, что в отдельных случаях лучше прибыль поделить на двоих, на троих, чем не заработать никому. В частности, речь идет о банкоматных пуллах, совместной инкассации банками крупных торговых розничных сетей и т.д. Думаю, в обозримом будущем будет немало подобных примеров эффективного сотрудничества между банками.

ФАКТОР КРИЗИСА

Не считаете ли Вы, что период с 2006 по 2008 гг., когда главной стратегией большинства банков стал лозунг «дать всем все», и стал этапом хаотической конкуренции?

Нет, до конкуренции просто дело и не дошло, можно лишь говорить об экспансии на свободные ниши. Тогда банки получили новых клиентов по ипотеке, автокредитованию, существенно расширили параметры розницы. Т.е., имея жесткую конкуренцию на своем поле, банки попытались выйти за его пределы. Борьбы за клиента не было – к границам нового сегмента банки так и не подошли. За кризисом же стояла неадекватная оценка рисков в эпоху экспансии. Возможно, вместо выхода в новый сегмент, нужно было предложить «белым воротничкам» чуть лучшие условия и пытаться отвоевать у соседнего банка больше клиентуры. Однако произошло то, что произошло. У каждого банка были свои правила оценки рисков, и я уверен, что в ближайшее время мы поймем – все ли неадекватно оценили риски (как сейчас обвиняют представителей банковского бизнеса) или только часть игроков.

Насколько, на Ваш взгляд, ужесточится конкуренция в период кризиса?

Я думаю, что в 2009 году нас ждет укрупнение рынка, когда финансовые «силы» будут консолидироваться – произойдет много слияний и поглощений, в том числе и громких. Простая формула – «в кризисе выживает сильнейший» - подтолкнет большую часть банков к объединению. Т.к. возможность заработать с партнером, пусть даже не на самых лучших условиях, гораздо привлекательнее перспективы остановки бизнеса. В результате мы забудем имена нескольких десятков банков, либо они растворятся в сложных логотипах новых образований. Поэтому конкурентная борьба будет усиливаться или ужесточаться в зависимости от динамики консолидации всего банковского сектора. Данный процесс для рынка является естественным, а существующий кризис стал лишь его катализатором.

Какие будут приоритеты сотрудничества в банковском секторе в период нестабильности?

На данный момент мы сотрудничаем в основном только в аспекте выработки новых правил игры. Вопросы усовершенствования продукта отошли на задний план. Нынешняя задача банков – ликвидировать социальный нарыв и сделать как можно более комфортным переход потребителей в период нестабильных валют. В этой части сотрудничество – это обязанность и одновременно необходимость, т.к. выйти из кризиса банки могут только вместе с клиентом. А это значит – создать ему оптимальные условия для выплаты. Ведь если проиграет клиент, то проиграют и банки.

Как изменятся подходы к конкуренции в краткосрочной перспективе?

После прохождения наиболее сложного периода кризиса финансовый рынок станет более примитивным. Он укрупнится, инструментарий банков значительно сократится, отношения между клиентами и банками также станут менее сложными. О предложении сложных продуктов можно говорить только после возврата доверия потребителей к банковской системе. Иными словами, тогда, когда деньги, снятые вкладчиками с депозитов, вернутся обратно в банки.

Сегодня уже можно говорить об общем уменьшении платежеспособного спроса. И в этом контексте менее востребованными станут, например, ипотечные кредиты на покупку жилой недвижимости, земли, автомобилей без авансового платежа и кредиты на рефинансирование (этот сегмент уже фактически исчез). Что касается депозитных продуктов, то в обозримом будущем будет наблюдаться уменьшение спроса на «длинные» депозиты (на срок от 9 месяцев и выше). Следует также отметить, что многие клиенты, располагающие определенными средствами, в нынешних условиях экономической нестабильности не хотят ими рисковать. В частности, на фоне падающего фондового рынка остается все меньше желающих инвестировать в ценные бумаги.

Пока же основным инструментом конкуренции по-прежнему является цена продукта. Второе – это имидж. Банки будут строить свои конкурентные стратегии и спорить за то, чей бренд надежнее. И это очень полезно для ситуации в целом, т.к. все банкиры заинтересованы в восстановлении доверия к банковской системе вообще. Не только в Украине, но и во всем мире деньги забирают отовсюду, несмотря на престижность и финансовые показатели того или иного банка. Поэтому задача бизнеса - вместе с НБУ и органами власти как можно скорее вернуть доверие к банковской системе.

И конкуренция будет строиться с учетом всего вышеперечисленного. Но в итоге, как и в любой борьбе за выживание, в финансовом секторе останется тот, кто допустил меньше ошибок в предыдущий период, кто сумел построить оптимальную модель и у кого меньше издержек на копейку прибыли. По окончании кризисных процессов мы увидим другой финансовый мир и другой финансовый рынок. Из-за чего нам практически заново придется разрабатывать «дизайн» продуктов, оценивать риски и т.д.

РЕЦЕПТЫ ВЫЖИВАНИЯ ОТР

Как изменится характер конкуренции вашего банка?

В ближайший период спада наша атака смягчится. Мы будем идти путем комбинации – совместим атаку с удерживанием завоеванного. Например, в ряде регионов, где банк открыл свои представительства совсем недавно, необходимо продолжать атаки. Т.к. пока нам просто некого там удерживать. Там нельзя комбинировать, там нужно только атаковать. В разных отраслях, которые по-разному переживают кризис, также стратегия поведения будет разниться. В строительной сфере атаковать бессмысленно, нужно выживать со своими заемщиками. Вместе с тем, есть отрасли экономики, которые сейчас испытывают подъем (либо их спад не является для нас критичным). Естественно, борьба за клиентов из этих отраслей усилится существенно.

Как будет строиться сотрудничество, и существует ли граница, за которой сотрудничество с конкурентом уже не имеет смысла?

Сотрудничество всегда имеет смысл, если правила игры четко прописаны и проработаны. Это касается даже самых заядлых конкурентов: когда они смогут выработать правила работы, они смогут успешнее зарабатывать и укреплять свой авторитет. Самое же сложное заключается в нахождении взаимовыгодных правил. Между тем, здесь есть нюансы.

В корпоративном сегменте партнеры должны быть равны «по весу»: когда один сильнее, другой слабее – на взаимовыгодной основе сотрудничать не получится. Т.к. один всегда будет стремиться доминировать и принуждать другого ко второстепенной роли. Два равных игрока смогут на паритетных началах что-то предложить рынку. Сотрудничество, при котором более крупный поддерживает более мелкого, чаще всего является периодом на пути к консолидации активов, когда более мелкий раствориться в более крупном.

В то же время сотрудничество игроков из разных весовых категорий возможно на каком-то этапе в розничном сегменте. В условиях развивающегося кредитования нашему банку было выгодно сотрудничать с небольшими банками в части продажи через их сети наших розничных продуктов. И мы не рассматривали на тот момент возможности более глубокого сотрудничества с ними либо их поглощения.

Возможно ли в банковской сфере поставить свое дело вне конкуренции хотя бы ненадолго?

Возможно. Во время оранжевой революции Райффайзенбанк Украина (который в последствии был выкуплен ОТР) был наверное единственным крупным банком со стопроцентным иностранным капиталом. В тот момент существовали мелкие зарубежные банки, но они обслуживали отдельные транснациональные корпорации и не являлись открытыми для большого количества клиентов и тем более не могли претендовать на статус универсальных. Так вот, в тот момент депозиты забирали отовсюду, а в Райффайзен напротив - несли. Потому что он был другой: у него западные корни, у него выше надежность. Таким образом, на тот период наш банк стал вне конкуренции.

Почему этого не произошло осенью 2008? Сейчас половина топ-десятки - это банки со стопроцентным иностранным капиталом. Уникальность со временем растворяется в общем контексте. Безусловно, мы у клиентов ассоциируемся с «чистокровным иностранцем», т.к. мы как зарубежный банк пришли в Украину первыми.

Возвращаясь к вашему вопросу, хочу сказать, что быть вне конкуренции возможно. Однако недолго. Это всего лишь краткосрочный период, в который проявляется уникальность предприятия.